New Work ist keine Zukunftsvision

von | Sep 8, 2020 | Allgemein | 0 Kommentare

Die New Work Story von Valantic CEC

Ich treffe Patrick Ganzmann, den Geschäftsführer der Valantic CEC, im virtuellen Raum, da reisen wegen Corona derzeit bekanntlich schwierig ist. Auch bei ihm hat sich durch Corona vieles geändert, aber kalt erwischt hat es ihn und seine IT Beratung valantic CEC nicht.

Er selbst hat sich schon Anfang des Jahres das Ziel gesteckt alle unnötigen Fahrten mit dem Auto zu unterlassen. Stattdessen benutzt er z.B. sein Transport Bike zum Einkaufen. Aber auch die Mitarbeiter haben das Recht ihrem Gewissen zu folgen.

Eine Reiserichtlinie gibt es nicht, sondern den Anspruch „denk unternehmerisch“ – und zwar in einem wertorientierten, nicht-profit maximierenden Sinn.

Einen Firmenwagen zu besitzen steht dabei nicht im Widerspruch dazu eine Bahncard zu besitzen. So darf wahlweise mit dem Zug oder dem Auto gefahren werden.

Wert und Werteorientierung stehen im Mittelpunkt, seit sich Patrick  2014 mit seinen Geschäftsführer Kollegen die Frage gestellt hat, wie sie zukünftig ihr Geschäft und ihre  Mitarbeiter führen wollen. Auslöser war unter anderem der Anschluss an die valantic Gruppe, die aus vielen einzeln IT Entwicklungs- und Beratungshäusern besteht und in der „Holdingstruktur“ nach holokratischen Prinzipien geführt werden. Denn so möchte valantic sicherstellen, dass Unternehmen, die an die Gruppe angeschlossen werden, ihr Potenzial behalten – die Menschen und wofür sie stehen und auch

die Geschäftsführer, die nicht zu Marionetten werden, sondern teilhaben an Konsent orientierten Entscheidungen.

So haben sich die Geschäftsführer der valantic CEC gefragt, passt Holokratie auch für uns und tiefer-gehend: wo stehen wir eigentlich als Unternehmen? Selbstkritisch erkannten sie, dass die Mitarbeiter zufriedener sein könnten. Auch wenn das schon damals „Jammern auf hohem Niveau“ war. Die Eigenverantwortung der Führungskräfte entsprach ebenfalls noch nicht ganz seinen Vorstellungen. Als er wieder einmal in seinem Führungsteam Meeting saß und eben den Wunsch äußerte, „Ich möchte, dass ihr das selbst entscheidet“, machte es klick: er verstand, dass die Strukturen nicht mehr Eigenverantwortung erlaubten. Obwohl er immer dachte, „so hierarchisch sind wir gar nicht“.

Also hat er sich umgesehen, Holokratie als nicht ganz passend erkannt, und nach Alternativen gesucht.


Eigentlich zählen nur zwei Dinge

>> Kundenorientierung und
>> Mitarbeiterorientierung

beides wiegt gleich viel.

sagt Sara Guerrero, die Verantwortliche fürs Recruiting bei valantic CEC

Nichts anderes zählt, denn davon hängt alles ab. >> Von der Begeisterung der Mitarbeiter für ihre Arbeit. >> Von der Nähe zu den Kunden. >> Von der Identifikation mit den Kunden und deren Geschäft.

Jeder im Unternehmen sollte mit Blick auf den Kunden unternehmerisch denken können. Klar war: Dafür braucht es gemeinsame Werte und Führungsprinzipien. Nicht auf dem Papier, sondern gelebt an jedem einzelnen Tag, in jeder Interaktion, bei jeder eigenverantwortlichen Entscheidung.

Auf dieser Basis sind dann Kundenteams entstanden – Portfolios, wie die bei der valantic CEC heißen. Jedes Portfolio besteht aus ca. 12 Mitarbeitern und einer Führungskraft. Das Portfolio hat die absolute Eigenverantwortung, wie sie ihre Kunden bedienen, was z.B. auch den Zukauf von Ressourcen beinhaltet. Entscheidungen werden also genau hier und mit Blick auf die Werte getroffen.

Bei der valantic CEC dienen Portfolio Manager dem Kunden und dem Mitarbeiter

Auf meine Frage, was denn in diesem Konstrukt die Rolle der Führungskraft sei und was die Führungskräfte an Verantwortung abgeben im Vergleich zu klassischen Organisationen, meinte er “nichts, sie haben viel mehr Verantwortung”.  Sie sind “CEOs” mit aller Entscheidungsgewalt, Kundenverantwortung und vor allem Mitarbeiterverantwortung. Sie selbst entscheiden, was davon sie abgeben wollen, z.B. an die Mitarbeiter, die selbst am Besten wissen, was ihr Kunde braucht oder an einen Coach, der einem Mitarbeiter bei einer spezifischen Fragestellung hilft.

Portfolio-übergreifend für die 70 Mitarbeiter bei der valantic CEC finden wöchentliche  Portfoliomanagertreffen statt, bei denen es vor allem darum geht, Transparenz darüber zu schaffen, woran gerade gearbeitet wird. Und Unterstützung zu geben, wo sie gerade gebraucht wird. Während Corona war es ein Leichtes, dass Mitarbeiter, deren Geschäft stillstand, an anderen Stellen aushelfen konnten. Besitzdenken gibt es nicht und Portfolios werden in regelmäßigen Abständen verändert, damit sie den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen.

Dann sind wir zu dem Thema gekommen, durch das ich auf ihn aufmerksam wurde. In einem SZ Artikel über die valantic wurde davon gesprochen, dass die Firma nur 5% Fluktuation über die letzten 10 Jahre hatte und das in einem Markt, in dem IT Experten höchst gefragt sind. Und eines war mir klar – die Gehälter sind nicht der Grund für die geringe Fluktuation. Auch gibt es keine individuellen Incentives, sondern eine 10% – 20% Teilhabe am Unternehmenserfolg.

Also fragte ich: was macht den Unterschied aus? Warum bleiben die Mitarbeiter bei Euch, was hält sie im Unternehmen? Seine erste Antwort: unsere Kultur. Da musste ich tiefer bohren. Wie zeigt sich diese, was sind die Kleinigkeiten, die wirklich anders sind. Ein Beispiel hatte er mir schon im Laufe des bisherigen Gesprächs genannt. Ein Mitarbeiter, der zuvor lange Jahre selbständig gewesen war, fühlt sich wohl in der Festanstellung bei valantic CEC, weil er auch hier eigenständig handeln und entscheiden kann. Und vor allem darf er Fehler machen, die nicht gegen ihn verwendet werden. Denn das ist eines der großen Unterscheide: Wir alle machen Fehler – aber wie wir damit umgehen ist der entscheidende Unterschied.

Hier ein paar wunderbare Beispiele, was die Kultur und somit das Arbeiten bei Movento ausmacht:


>> man darf mit seiner Erfahrung Fehler machen – was auch erfahrene Mitarbeiter ermutigt Neues zu wagen

>> als junger Mensch hat man die gleichen Chancen Verantwortung zu übernehmen, z.B. als Portfolio Manager

>> einmal im Monat laden die einzelnen Portfolios reihum zum Team-Frühstück ein, bei dem alle Mitarbeiter herzlich eingeladen sind.

>> Job Titel gibt es nicht – stattdessen wird jeder bei der Einstellung gefragt, welchen Titel sie auf der Visitenkarte stehen haben möchte – “Wofür möchtest Du intern und bei unseren Kunden stehen?”

>> Experten dürfen Experten sein, die für ihr Thema brennen, aber nicht notwendigerweise in Entscheidungsrunden teilnehmen müssen.


Eine wichtige Rolle spielt auch das Büro, das liebevoll gestaltet ist. In dem viele Möglichkeiten geschaffen wurden, sich zu treffen und auszutauschen. Unter anderem Mannheims schönste “Rooftop Bar”. Und es kann schon mal vorkommen, dass Patrick am Wochenende im Büro vorbeischaut, und da sitzt eine Gruppe von Mitarbeitern mit ihren  Freunden und genießt den schönen Ausblick bei einem Glas Wein oder einem Bier. Sie sind gerne hier in der Arbeit und auch privat. Die Fair Kasse erlaubt es, sich beim Bier oder am – mit durchaus hochwertigen Weinen gefüllten – Weinkühlschrank zu bedienen.

Im Gespräch mit Sara Guerrero, die bei der valantic CEC verantwortlich ist für die Einstellung neuer Mitarbeiter, habe ich erlebt, wie ein Mitarbeiter bei der valantic CEC für seinen Job und das Unternehmen brennt. Sie steht ein für die Werte, wenn sie nach neuen IT Experten, Beratern und anderen Experten sucht. Die Kriterien, nach denen sie neue Mitarbeiter auswählt sind ganz einfach:

>> Wille zum selbstbestimmten Arbeiten

>> ein toleranter Umgang mit eigenen Fehlern und denen anderer

>> tun, was man wirklich, wirklich will

Vorgezeichnete Karrierewege gibt es nicht, dafür die Möglichkeit alles zu werden, wofür man sich engagiert und weiterbildet.

Mich hat das Gespräch inspiriert und bestärkt in meiner Überzeugung, dass es nicht das eine New Work gibt, sondern, dass man auf Basis gemeinsamer Werte und Ziele seinen ganz eigenen Weg finden kann, für mehr Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Und dass dieses Modell durchaus profitabel ist.

Nicole Anzinger

Agile Change & New Work Coach

Anzinger Change At Work