oder das Hierarchie-Entscheidungsdilemma
New Work oder agile Transformation ist für viele gleichbedeutend mit flachen Hierarchien. Und sicher trägt dies dazu bei, den Gap zwischen Strategieentwicklung, Entscheidungsfindung und operativer Ausführung zu verringern. Flache Hierarchien stehen dabei auch dafür, dass weniger in oben und unten gedacht wird, sondern mehr gleichberechtigt zusammenarbeitet wird.
In der Praxis führt die Abflachung von Hierarchien oft dazu, dass die Gruppe derer, die sich auf eine gemeinsame Richtung einigen müssen wächst, was häufig endlosen Sitzungen und wenig konsequente Umsetzung bedeutet.
Dennoch sind flachere Hierarchien eine gute Sache, um
- Menschen in ihrem Tun dem Nutzen, den sie damit stiften, wieder näher zu bringen
- die Lücke zwischen Denken und operativer Umsetzung zu schließen
- allen im Unternehmen Gehör zu verschaffen und auf Augenhöhe zusammen zu arbeiten
- die zu treffenden Entscheidungen auf die Bedürfnissen der Kunden auszurichten
Damit dies funktioniert, hilft es Transparenz, Zusammenarbeit im Management und Selbstorganisation neu zu denken.
1. Neues Arbeiten: Nur wenn die Teams innerhalb der flacheren Hierarchien ein Höchstmaß an Autonomie und Selbstorganisation haben, wird die Zahl zentral zu treffender Entscheidungen handlebar bleiben. Auch der Zweck flacherer Hierarchien, flexibler auf die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden zu reagieren, kann nur so Realität werden.
2. Neue Transparenz: Mehr Autonomie und Selbstorganisation erfordert mehr Transparenz, d.h. Zugang zu den Informationen, die notwendig sind, um den Überblick zu behalten und zukunftsorientierte Entscheidungen zu treffen. Zugleich muss Transparenz auch darüber herrschen, was wo getan wird, damit diejenigen, die die Ziele und Strategien des Unternehmens aufeinander abstimmen, die richtigen Entscheidungen treffen können.
3. Neue Teamarbeit: Für das Management Team,, das Strategien entwickeln und übergreifende Entscheidungen treffen muss, braucht es neue Wege, um Entscheidungen schnell und mit Blick auf den Kundennutzen zu treffen. In kleineren Gruppen, ko-kreativ und mit echter Entscheidungsbefugnis. Die folgenden Praktiken sind dafür hilfreich:
>>> Delegierte wählen, die im Namen des großen Leitungsgremiums Entscheidungen ko-kreativ entwickeln und mit aller Befugnis treffen (ohne Wenn und Aber) – nicht mehr als 7 Personen
>>> Anforderungen der Interessenvertreter als das nehmen, was sie sind: Perspektiven und Meinungen, die gehört werden sollten, nicht als verbindliche Anforderungen, die umgesetzt werden müssen – aber mit transparenter Entscheidungslogik
>>> Weg von ewigen Anpassungsrunden, die zu Entscheidungen auf der Grundlage des kleinsten gemeinsamen Nenners führen, hin zu Entscheidungen, die auf Consent beruhen.
Sociocracy 3.0 beschreibt das Verfahren der consent orientierten Entscheidungsfindung wie folgt:
- Klarheit darüber schaffen, warum die Entscheidung notwendig ist
- Entscheidungsvorschlag der Delegiertengruppe im größeren Gremium vorstellen und Einwände sammeln
- Einwände klassifizieren – muss beachtet werden oder stoppt die Umsetzung wegen negativer Folgen für das Unternehmen
- Einwände bearbeiten und notwendige Anpassungen vornehmen
- Entscheidungen treffen – unabhängig in der Delegiertengruppe, ohne Wenn und Aber.
Viele Organisationen stecken im Übergang von zentraler Entscheidungsmacht zu Autonomie und Selbstorganisation fest. Das Überdenken zentraler Entscheidungsstrukturen ist dabei essentiell, da sie dazu beitragen werden, Alignment und Autonomie besser auszubalancieren.
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Nadja Petranovskaja und Nicole Anzinger helfen Organisationen im Begreifen und Gestalten von New Work. Sprecht uns gerne direkt an, wenn Ihr mehr erfahren wollt, oder seit dabei bei einem unserer New Work Fridays (Neustart der New Work Fridays Ende Oktober)
nicole@anzinger-change.de